Episodul 1. Analiza financiara pe centri de profit
Imi propun sa incep o serie de articole in care sa prezint avantajele folosirii analizei financiare/contabilitatii manageriale numita si controlling in fiecare afacere si dezavantajul concentrarii functiei financiare doar pe raportarile obligatorii cerute de legislatia in vigoare. Ma voi concentra pe posibile riscuri/pierderi de oportunitati, decizii de business gresite care pot fi evitate printr-o analiza financiara adecvata.
In fiecare scenariu vom avea 2 cazuri: cazul 1 cel in care exista doar contabilitate financiara si cazul 2 in care exista si contabilitatea manageriala. Pe scurt cele 2 cazuri sunt:
Cazul 1 (Contabilitate financiara)
- Firma are o raportare financiara pur contabila care raspunde doar cerintelor legale de raportare contabila;
- Astfel firma poate avea fie un departament contabil propriu sau o firma de contabilitate care se va asigura ca toate rapoartele/declaratiile financiare obligatorii solicitate de legislatia in vigoare sunt corecte, pregatite si depuse la timp (Exemplu: Balantele contabile lunare, Bilantul Financiar, Declaratii aferente taxelor depuse la Administratia Financiara, ITM, alte organizatii).
Cazul 2 (Contabilitate financiara si Contabilitate manageriala)
- Firma are pe langa raportarea contabila ceruta de legilatie si o contabilitate manageriala (care asigura analiza financiara/controllingul afacerii);
- Firma are pe langa departamentul contabil responsabil cu raportarile financiare obligatorii si o persoana/ departament de Controlling/Planificare si Analiza Financiara care asigura planificarea, controlul si analiza evolutiei financiare a firmei.
Scenariu
In acest episod voi prezenta cazul unei firme de comert cu 4 magazine de desfacere: 2 magazine in Bucuresti (Magazinul A si B), 1 magazin in Contanta si unul in Brasov.
Firma a inregistrat cateva luni la rand un profit in crestere la nivel de firma si intr-un elan optimist decide sa mai investeasca in 2 magazine noi.
Neavand o informatie cu privire la:
- profitabilitatea fiecarui magazin (analiza pe centri de profit)
- o analiza atat a costurilor directe cat si a impactul costurilor indirecte asupra profitabilitatii per magazin
- o analiza a impactului pe care investitia (sustinuta de un credit) o va avea asupra evolutiei viitoare….etc
s-a decis ca cele 2 magazine sa fie deschise in Bucuresti. Investitia este considerabila si se va derula pe o perioada de 4-5 luni.
Incepand cu luna a 7 –a cand managementul se astepta la o crestere constanta a profitului firmei, ea este nelamurita deoarece acesta se deterioreaza constant.
Daca vrei sa fii abonat la educatie financiara pentru succesul afacerii subscrie la newsletterul Finance-edu.ro (click aici).
Concluzie:
Daca managementul firmei ar fi avut mai multe date financiare care sa rezulte dintr-o analiza financiara detaliata ar fi putut sa ia o decizie mai buna.
Astfel daca firma ar fi pregatit pe langa raportarile financiare contabile care indica profitul total per firma si o analiza financiara pe centri de profit (in cazul acestei firme centri de profit sunt magazinele) ar fi putut sa aiba o imagine mai detaliata a componentei profitului total al firmei pe fiecare magazin si sa vada impactul fiecaruia.
Daca firma avea aceste detalii ar fi putut identifica magazinele profitabile (cele din provincie cu marje de profit mai bune) si sa decida daca este rentabil sa tina deschis magazinul B care chiar daca are marja pozitiva de 5% aceasta marja devine negativa cand se adauga cheltuielile indirecte si duce la scaderea profitului general.
| Centrul de profit | venituri | cheltuieli directe | Profitul | marja profit inaintea cheltuielilor indirecte | Comentarii |
| Magazinul A Bucuresti | 1,000,000 | 900,000 | 100,000 | 11% | marja de profit medie/ costuri cu chirie si marfuri mari/ venituri mari dar si costuri asemenea. |
| Magazinul B Bucuresti | 500,000 | 475,000 | 25,000 | 5% | marja de profit mica/ costuri mari cu chiria si marfuri depreciate/ venituri mici deoarece exista un magazin al concurentei apropiat |
| Magazinul Constanta | 850,000 | 675,000 | 175,000 | 26% | marja de profit buna/ costuri cu chirie si marfuri bune/ venituri bune |
| Magazinul Brasov | 700,000 | 575,000 | 125,000 | 22% | marja de profit buna/ costuri cu chirie si marfuri bune/ venituri bune |
Alina Demeter's Blog 
Da, intotdeauna pentru o firma care are mai multe puncte de lucru e bine sa le organizeze ca si centre de profit. Acest lucru e bun atat pentru conducerea firmei pentru a vedea eficienta fiecarui punct de lucru, dar si pentru conducatorii punctelor de lucru pentru a-si putea analiza activitatea independent de grup si in concurenta cu celelalte puncte de lucru.
Ai atins un punct sensibil 🙂 Analiza financiara pe centre/centri de profit este importanta dar, din experienta de pana acum, pot spune ca importanta sa nu este aceeasi in cazul unei activitati comerciale sau in cazul unei activitati productive.
In prima situatie, daca luam ca exemplu un supermarket cu locatii diverse, diferenta o fac politicile comerciale; sigur analiza acestora se poate face si prin prisma analizei financiare si este rolul directorului de marketing sa stabileasca indicatorii financiari care trebuie urmariti periodic pt. a indeplini obiectivele stabilite – asadar analiza financiara despre care discutam are rol de activitate-suport pt. marketing.
Situatia se schimba radical in cazul unei activitati productive. Sa luam de exemplu un producator de componente auto cu centre de productie/profit in locatii diverse, in care costurile / marjele sunt negociate, verificate si tinute sub un control foarte strict in permanenta (cine lucreaza in acest domeniu stie cum se pune problema – de ex. negocierea contractelor se face in functie de costuri, nu in functie de pret ca in marea majoritate a celorlalte domenii). In acest caz, analiza financiara devine esentiala.
Din situatiile pe care le-am intalnit pana acum, doar in cazul afacerilor antreprenoriale mici am intalnit situatii in care nu se tinea o contabilitate manageriala si lipsa unei evidente pe centre de profit a avut un impact puternic negativ asupra afacerii in momentul in care cresterea a incetat si s-a declansat criza. Afacerile medii / mari pe care le-am intalnit aveau astfel de evidente dar in marea lor majoritate toate aceste calcule / raportari nu erau folosite asa cum ar fi trebuit.
Pt. ca ai ales un exemplu din retail, ar trebui sa precizam ca din punct de vedere contabil marja se calculeaza intr-un anume mod si are o anumita valoare (in cazul tabelului ar fi trebuit sa ne spui formula de calcul a marjei) iar din punct de vedere comercial cei de la marketing-vanzari folosesc alte formule pt. a calcula marja si adaosul comercial, acestea avand valori diferite de cea contabila (fiecare cu implicatia / importanta sa in luarea deciziilor privind evolutia companiei pe piata).
Revenind la analiza financiara pe centre/centri de profit, am intalnit si situatii in care desi aceasta analiza era realizata, nu exista un buget clar pt. fiecare entitate asa cum ar fi fost normal, bugete care sa fie reunite intr-unul general / consolidat. Prin urmare, analiza despre care discutam este bine de realizat dar situatia optima apare cand :
– este insotita si de bugete clar definite pe aceste centre/centri ;
– se axeaza pe indicatori financiari bine alesi (de ex., in cazul crizei – indicatori de lichiditate iar in cazul retailului – indicatori de rotatie a stocurilor, ambele categorii cu implicatii majore asupra capitalului circulant);
– este in permanenta pusa in paralel cu evolutia pietei si deci corelata cu planul de marketing, fiind astfel aliniata la strategia de business.
Astept cu interes si alte puncte de vedere.
Cu prietenie,
Catalin
Buna Alina,
Mi-a placut abodarea ta, dar mai ales subiectul analizei financiare pe centre de cost-venit care si pentru mine a fost in ultimii ani o mare provocare. Am implementat o plicatie mini-ERP ( adica un ERP local) care trata pe langa partea de contabilitate finaciara cu raportarile aferente conform legislatiei in vigoare in paralel ( subliniez in acelasi timp) si partea de afectare a tuturor cheltuielilor si veniturilor pe centre de cost-venit, in speta departamente – pana la nivel de cheltuiala pe om ( salarii+taxe, deplasari, comunicatii,etc) si pe proiecte. Specificul companiei fiind prestarea de servicii de constructii distribuirea chelt/veniturilor se facea pana la nivel de subantrepriza cu legatura directa in contractele de antrepriza, cu situatia fiecarui proiect in parte ( bugetat vs.realizat) functie a controllingului permanent.
Daca consideri de interes sa dezvoltam subiectul, nu ezita sa ma contactezi:
Camelia Tatar
camelia.tatar@talinconsulting.ro
0744-533285