Clasificarea costurilor-online training

Un training rapid despre clasificarea costurilorCostManagement1

Posted in Analiza Financiara (Controlling), Consultanta firme, Managementul Financiar al Firmei | Tagged , , , , , , , | Leave a comment

Atentie cand va trebui sa inregistram o datorie contingenta si nu un provizion

Intr-un articol precendent prezentam cand trebuie sa recunoastem un provizion conform IFRS si la ce valoare. Aici poti gasi articolele:

Cand trebuie sa inregistram un provizion conform IFRS

Care este valoarea initiala la care inregistram un provizion conform IFRS

 

In practica putem intalni cazuri in care se inregistreaza un provizion (= datorie in bilant) cu toate ca nu ar trebui.

Continue reading

Posted in Analiza Financiara (Controlling), Consultanta firme, Managementul Financiar al Firmei, Standarde internationale IFRS | Tagged , , | Leave a comment

Care este valoarea initiala la care inregistram un provizion conform IFRS

image2Recunoastere initiala:

Atunci cand recunoastem initial un provizion trebuie sa facem distinctia intre 2 cazuri:

Continue reading

Posted in Analiza Financiara (Controlling), Managementul Financiar al Firmei, Standarde internationale IFRS | Tagged , , , , , | Leave a comment

Cand trebuie sa inregistram un provizion conform IFRS

images 1Provizioanele sunt datorii care au un grad de incertitudine in ceea ce priveste suma si momentul platii. Tratamentul contabil al acestora se regaseste in IAS 37.

Continue reading

Posted in Audit, Consultanta firme, Managementul Financiar al Firmei, Standarde internationale IFRS | Leave a comment

Initiativa Civic Alert ne va usura sau nu viata?

Presa ne anunta o initiativa de bun augur: Civic Alert, o aplicație de mobil pentru sesizări, reclamații, petiții sau inițiative civice

Continue reading

Posted in Impresii | Leave a comment

Budapesta bate Bucurestiul la transportul in comun

Azi dimineata am crezut ca nu o sa mai ajung la birou decat foarte tarziu deoarece naveta pe care o fac de 12 km catre locul unde lucrez (Pipera) a parut ca nu se mai termina deorece se lucreaza la un pod si ploua torential.

Asadar articolul celor de la ziarul financiar “Bucureşti vs. Budapesta la transportul în comun” m-a intristat. Continue reading

Posted in Impresii | Leave a comment

Exemplul unui proces de bugetare

O fabrica de confectii are o linie de business care produce salopete.

Costuri variabile:

  • Pentru fiecare salopeta se foloseste material in valoare de 6 RON/unitate
  • Materialul se vopseste in diverse culori, se coase, si la final se adauga accesoriile acestea reprezinta “alte materiale” si costa 4 RON/unitate
  • Salopetele odata finalizate se impacheteaza si se livreaza la clienti. Costul de impachetare si livrare este de 2 RON per unitate.

Costuri cu forta de munca (angajati in fabrica):

Muncitorii din fabrica sunt angajati cu contract pe 3 luni iar salariu mediu lunar este de 1300 RON pentru 160 ore. Pentru fiecare salopeta este necesar 0.5 ore forta de munca. In prezent firma are 8 angajati in fabrica si un spatiu de productie care ii ofera posibilitatea de a produce maximum 3.000 unitati pe luna.

Fabrica produce salopete doar in baza unor comenzi certe.

Cheltuieli fixe: Cheltuieli lunare
Cheltuieli angajati fabrica (8*1300 RON/Luna)             10,400
Cheltuielile cu inchirierea spatiului de productie               1,200
Alte cheltuieli fixe (asigurarea, utilitatile, alte servicii, taxe)               6,000
Salariul Managerului care supervizeaza productia               2,200
Cheltuielile cu publicitatea sunt de 200 RON pe luna                  200
Total             20,000

Pentru a exemplifica procesul de bugetare, vom lua in calcul o perioada de timp de 6 luni, respectiv ianuarie-iunie 2015, in practica perioada folosita cel mai des pentru bugetare este de 1 an. Procesul de bugetare incepe cu estimarea vanzarilor.

  1. Estimarea vanzarilor => Buget vanzari

In baza vanzarilor din lunile precedente si prognoze pentru viitor se estimeaza urmatorul buget de vanzari:

Anul Buget vanzari Buget vanzari
2015 cantitati actualizat *
1 2
Ian 2,100               2,100
Feb 2,200               2,200
Mar 2,800               2,560
Apr 2,950               2,560
Mai 2,900               2,560
Iunie 2,300               2,300
Total 15,250 14,280
* vezi pct . 2 Testare fezabilitate buget de vanzari

           

  1. Testarea fezabilitatii bugetului de vanzari

In faza de testare a fezabilitatii bugetului, controller-ul testeaza daca firma are suficienta capacitate de a produce in linie cu vanzarile bugetate. In urma acestei testari se pot constata unul din cele 2 scenarii:

  • firma nu are suficienta capacitate pentru a produce numarul de unitati din bugetul de vanzari si atunci managementul trebuie sa ia decizii de extindere a capacitatii de productie, externalizare sau va produce doar in limita capacitatii
  • firma are un exces de capacitate de productie si atunci managementul trebuie sa ia decizii de optimizare a capacitatii de productie

In cazul nostru fabrica nu incepe productia pana nu are o comanda certa de aceea capacitatea de productia (in unitati) va fi = minimum intre (cererea de unitati, capacitatea unitatii de productie, capacitatea fortei de munca si capacitatea de achizitie a materialelor de productie).

Testare Ian Feb Mar Apr Mai Iunie
1. Cererea*         2,100         2,200         2,560         2,560         2,900         2,300
2. Capacitatea unitatii de productie         3,000         3,000         3,000         3,000         3,000         3,000
3. Capacitatea de forta de munca**         2,560         2,560         2,560         2,560         2,560         2,560
4. Buget de vanzari ajustat ***        2,100        2,200        2,560        2,560        2,560        2,300
5. Cifra de afaceri  (4*30 RON/produs)       63,000       66,000       76,800       76,800       76,800       69,000 428,400
* – cererea reprezinta bugetul de vanzari, cate unitati se pot vinde
** – (8 angajati * max 160h)/0.5h per unitate produsa
*** – in lunile martie, aprilie si mai bugetul de vanzari depaseste capacitatea de productie ca urmare a unei limitari a capacitatii fortei de munca, ca urmare vom ajusta bugetul de vanzari sau se vor gasi solutii de extindere a capacitatii. Vom alege primul caz si vom obtine bugetul de vanzari ajustat.

O fabrica de confectii are o linie de business care produce salopete.

Costuri variabile:

  • Pentru fiecare salopeta se foloseste material in valoare de 6 RON/unitate
  • Materialul se vopseste in diverse culori, se coase, si la final se adauga accesoriile acestea reprezinta “alte materiale” si costa 4 RON/unitate
  • Salopetele odata finalizate se impacheteaza si se livreaza la clienti. Costul de impachetare si livrare este de 2 RON per unitate.

Costuri cu forta de munca (angajati in fabrica):

Muncitorii din fabrica sunt angajati cu contract pe 3 luni iar salariu mediu lunar este de 1300 RON pentru 160 ore. Pentru fiecare salopeta este necesar 0.5 ore forta de munca. In prezent firma are 8 angajati in fabrica si un spatiu de productie care ii ofera posibilitatea de a produce maximum 3.000 unitati pe luna.

Fabrica produce salopete doar in baza unor comenzi certe.

Cheltuieli fixe: Cheltuieli lunare
Cheltuieli angajati fabrica (8*1300 RON/Luna)             10,400
Cheltuielile cu inchirierea spatiului de productie               1,200
Alte cheltuieli fixe (asigurarea, utilitatile, alte servicii, taxe)               6,000
Salariul Managerului care supervizeaza productia               2,200
Cheltuielile cu publicitatea sunt de 200 RON pe luna                  200
Total             20,000

Pentru a exemplifica procesul de bugetare, vom lua in calcul o perioada de timp de 6 luni, respectiv ianuarie-iunie 2015, in practica perioada folosita cel mai des pentru bugetare este de 1 an. Procesul de bugetare incepe cu estimarea vanzarilor.

  1. Estimarea vanzarilor => Buget vanzari

In baza vanzarilor din lunile precedente si prognoze pentru viitor se estimeaza urmatorul buget de vanzari:

Anul Buget vanzari Buget vanzari
2015 cantitati actualizat *
1 2
Ian 2,100               2,100
Feb 2,200               2,200
Mar 2,800               2,560
Apr 2,950               2,560
Mai 2,900               2,560
Iunie 2,300               2,300
Total 15,250 14,280
* vezi pct . 2 Testare fezabilitate buget de vanzari

           

  1. Testarea fezabilitatii bugetului de vanzari

In faza de testare a fezabilitatii bugetului, controller-ul testeaza daca firma are suficienta capacitate de a produce in linie cu vanzarile bugetate. In urma acestei testari se pot constata unul din cele 2 scenarii:

  • firma nu are suficienta capacitate pentru a produce numarul de unitati din bugetul de vanzari si atunci managementul trebuie sa ia decizii de extindere a capacitatii de productie, externalizare sau va produce doar in limita capacitatii
  • firma are un exces de capacitate de productie si atunci managementul trebuie sa ia decizii de optimizare a capacitatii de productie

In cazul nostru fabrica nu incepe productia pana nu are o comanda certa de aceea capacitatea de productia (in unitati) va fi = minimum intre (cererea de unitati, capacitatea unitatii de productie, capacitatea fortei de munca si capacitatea de achizitie a materialelor de productie).

Testare Ian Feb Mar Apr Mai Iunie
1. Cererea*         2,100         2,200         2,560         2,560         2,900         2,300
2. Capacitatea unitatii de productie         3,000         3,000         3,000         3,000         3,000         3,000
3. Capacitatea de forta de munca**         2,560         2,560         2,560         2,560         2,560         2,560
4. Buget de vanzari ajustat ***        2,100        2,200        2,560        2,560        2,560        2,300
5. Cifra de afaceri  (4*30 RON/produs)       63,000       66,000       76,800       76,800       76,800       69,000   428,400
* – cererea reprezinta bugetul de vanzari, cate unitati se pot vinde
** – (8 angajati * max 160h)/0.5h per unitate produsa
*** – in lunile martie, aprilie si mai bugetul de vanzari depaseste capacitatea de productie ca urmare a unei limitari a capacitatii fortei de munca, ca urmare vom ajusta bugetul de vanzari sau se vor gasi solutii de extindere a capacitatii. Vom alege primul caz si vom obtine bugetul de vanzari ajustat.
Astfel bugetul de vanzari a fost ajustat dupa etapa de testare fezabilitate buget in functie de limitarile existente (cerere, capacitate de productie, capacitate forta de munca).
3. Determinarea bugetelor operationale
Odata stabilite bugetul de vanzari si a politicii de stocare se va determina planul de investitii, planul de productie, planul de achizitie materiale, planul de personal si planul de cheltuieli discretionare si administrative.
In cazul exemplului nostru nu exista investitii planificate.

Deoarece fabrica produce numai in baza unor comenzi certe nu vom avea produse finite pe stoc la sfarsitul lunii si bugetam pornind de la premiza:

Sold initial produse finite= sold final produse finite= 0, iar productia lunara = cu volumul vanzarilor lunare.

  Buget vanzari Buget productie Buget achizitii Buget forta de munca (nr de ore)
Luna cantitati cantitati Nr unitati (productie*0,5)
Ian           2,100        2,100  X         1,050
Feb           2,200        2,200  X         1,100
Mar           2,560        2,560  X         1,280
Apr           2,560        2,560  X         1,280
Mai           2,560        2,560  X         1,280
Iunie           2,300        2,300  X         1,150

X- in exemplul nostru nu au fost incluse date detaliate pentru a face acest calcul, dar pentru intelegerea calculului formula este:  Nr unitati de materiale; alte materiale necesare per unitate produsa  * cantitatea produsa.

  1. Simularea bugetelor financiare aferente tentativei de bugete operationale

Odata ce s-au stabilit bugetul de vanzari, productie, investie, etc, controllerul poate trece la simularea bugetelor financiare rezultate din activitatea de productie si vanzari respectiv: contul de profit si pierdere si bilantul.

Vom prezenta simularea bugetului pentru contul de profit si pierderi:

2015
  Ian Feb Mar Apr Mai Iunie Tot Ian-Iunie
Buget de vanzari ajustat (unitati)      2,100      2,200      2,560     2,560       2,560      2,300
Cifra de afaceri (1*30 RON/unitate)    63,000     66,000    76,800   76,800     76,800    69,000 428,400
Resurse flexibile (costuri variabile )
Materiale (unitati produse*6 RON/unitate**)    12,600     13,200    15,360   15,360     15,360    13,800    85,680
Alte materiale (unitati produse*4 RON/unitate )      8,400      8,800    10,240   10,240     10,240      9,200    57,120
** – unitati vandute=unitati produse              
Materiale impachetare si livrare (unitati produse*2 RON/unitate )      4,200      4,400      5,120     5,120       5,120      4,600    28,560
Total costuri variabile

 

 

   25,200     26,400    30,720   30,720     30,720    27,600 171,360
Resurse contractate pe termen mediu si lung (costuri fixe)          
Salarii angajati fabrica (8 angajati*1300 RON/luna)    10,400     10,400    10,400   10,400     10,400    10,400    62,400
Chirie spatiu de productie (1200 RON/luna)      1,200      1,200      1,200     1,200       1,200      1,200      7,200
Alte cheltuieli fixe (asigurarea, utilitatile, servicii, taxe)      6,000      6,000      6,000     6,000       6,000      6,000    36,000
Salariul Manager      2,200      2,200      2,200     2,200       2,200      2,200    13,200
Publicitate 200         200        200       200         200         200      1,200
Total costuri fixe     20,000     20,000     20,000   20,000     20,000     20,000 120,000
Profit    17,800     19,600    26,080   26,080     26,080    21,400 137,040

In urma simularii bugetelor financiare controller-ul va verifica fezabilitatea scenariului, putem intalni cazul in care un scenariu sa fie inacceptabil din punct de vedere financiar.

Spre exemplu: profitul estimat rezultat este sub cel targetat de firma, in acest caz se vor schimba diversi parametri (volumul vanzarilor, volumul productiei, valoarea costurilor) si se creaza scenarii noi din care se va selecta scenariu cel mai profitabil in conditii de stabilitate a afacerii.

In exemplul nostru profitul estimat pe cele 6 luni este 137,040.

| Leave a comment